本篇中的战术，是“笨鸟先飞”的打法，这些套路统称为SOP（Standard Operation Procedure）。
本篇不涉及销售技巧，如何陌拜客户，建立客情，这些经验将约稿销售老兵们分享。如何发现客户，将在专题4《推广和风控》中介绍。
1.拜访客户前的准备工作
1）第一次拜访客户，和对方约时间时，要沟通几点：
拜访的目的和议题
我方来的人员组成
希望拜访客户的什么人员
2）对客户信息的整理分析
客户公司成立多久了，人员规模，业务规模情况？过去3年的业务增长情况？
我公司之前有没有人做过这家客户的工作，有结果吗？什么原因？
如有前任负责过该客户，TA还在公司吗，我能从TA那儿获得什么信息：
客户关键人是谁，谁对我司有好感，谁有反感，为什么？
前任推介过什么产品？客户有什么反应？
客户目前在用谁家的解决方案？用得好不好？1年内有替换的可能性吗？
根据上一篇《认识产品》中对其他区域同行业客户的分析，把那些问题套接到这个客户上，是否成立？其他区域的行业热销产品，在这个客户有没有机会？
本次拜访/会谈，我希望达到什么目的？最低目标和最高目标？
自问自答：如果我是客户，有什么可以做得更好的？有什么明显的问题待解决？有什么创新可以尝试？
会前做好备忘录，方便会议中查阅。
包里常备各种电脑-投影接口转换器（HDMI，VGA，DP）。你永远不知道客户侧的投影机的接口是什么样的。如果要演示APP，还得备手机视频输出转换接口。
3）交通到达
提前做交通路线规划的功课，避免因堵车等原因迟到。
提前到达客户处后，我方人员陆续到齐。销售向大家介绍本次的会议情况，想要达到的目标。跨部门组团参会，外部门的人可能会慢热。这样交代一下是上紧发条。
如果会前演练过自问自答，可以和同行的我方人员讨论一下，也是一种预热。
2.如何和客户开会
1）销售控节奏
开场白双方介绍了参会人员后，销售就要作为我方主持人，介绍带来的议题，并安排人员逐次发言。
销售客串主持人角色，看起来很即兴，其实很有意义：
让参会人知道销售是我方的主接口人
让客户方看到销售能够调动公司的资源来服务客户。
这种会议上，如果有销售的主管或领导参加，主管或领导要当好吉祥物，不要长篇大论。要让销售做好控盘。
2）会议记录
如果是销售独自拜访，自己记录。如果是销售+售前，也是销售记录。
销售独自拜访客户时，自己发言，以及和对方互动时，仍需要记录。这时候可可以稍做停顿，先记录，再和客户回到话题中。虽然谈话会中断，但有多个好处：
表现出你对这次谈话很重视。
讨论中大家可能脑洞大开，不及时记录，过一会儿就忘了。
3）会议中的听和说
售前阶段的拜访客户，通常是介绍我方的产品，了解客户的情况。
销售在会议中得聚精会神，不要刷手机，回微信，接电话。因为一走神，发言者说的话，或者双方的互动就变成耳旁风了，会错过重要的信息。
产品经理发言、售前工程师讲方案时，销售要观察客户的反应。产品的哪一点引起了客户的注意，记录下来，在互动时引导到这个话题上。
在互动环节中，把会前自问自答过的问题抛出来，和客户讨论。因为思考过这些问题了，有助于暖场。客户：你对我们的痛点很了解啊。
4）结束会议
会议结束前，销售作为我方的主话事人，引导回话语权，说：
“在结束今天的会议以前，我想回顾一下今天的议题，和达成的结论，下一步的行动计划如下。。。”
拜访客户的早期阶段，形式还是很重要的。
5）会外沟通
茶歇，或抽烟时间，是销售向客户打听情报的好机会。
会后，销售可邀请客户的接口人（或其他觉得有用的人）去喝咖啡或者吃饭。
因为会议中大家正襟危坐，有甲乙方关系的壁垒；抽烟、吃饭、喝咖啡时，大家是行业的同事朋友关系，说话就放开了。
公司没有招待费怎么办？自掏腰包！如果纠结能不能报销，就别干销售了。
3.会后的工作
1）会议纪要
回到公司，对于正式会议，要写会议纪要，邮件发给客户、我方相关同事、主管。
这个环节常常被销售忽略，或者是会议纪要只发给了客户，没发给同事和主管。
在内卷的团队中，可以理解销售不想发会议纪要，是想把客户或项目机会藏起来，免得有人惦记。但在这种内卷的环境中，会议纪要是证明这个客户、项目是你在掌控和跟进的重要证据。
用OA、微信、钉钉、飞书等发的会议纪要，都不能替代邮件的会议纪要；如有必要，对内两种都发。
2）对拜访复盘
复盘是在脑海中回顾一下拜访/会议过程。
本次拜访的目的达到了没有？为什么？
有哪个环节可以改进？
客户侧有人说了什么，当时没觉得重要，现在觉得很值得关注？
下次什么时候再去拜访，下次的拜访要达到什么目的？
3）落实会议结论
对于和客户达成的行动计划，不管是小到补充提供资料，回答具体的问题，还是大到安排一次试点（即POC: Proof on Concept），都需要销售亲自跟进，不要想当然认为其他人会做好。不要在这些送分项上掉链子。
4.洞察客户需求
N个人参加客户会谈，带回来的说法有N种。客户究竟有没有机会？哪个产品有机会？机会的金额有多大？本财年还是跨财年？
如果没用心去参加会议，会后一般说不出客户想要什么，或者只有很表面的信息：“客户说目前没需求”、“客户已经有这个系统了”。
洞察客户的需求，是有方法论的，也需要在这个行业的沉淀，不是一日之功。
如果是一年级的销售，自己还没那么多沉淀，就需要借助外力，如搭档的售前工程师（架构师）。如果不幸搭档了一个很弱的售前，给不出建议，那么就需要利用上一篇文章中讲的内部关系网，去请教其他区域、团队的销售，帮忙分析客户的潜在机会。
请教其他销售，对销售新人来说可能很难开口。其实不在一个团队，双方没有利益冲突，才能畅所欲言。能在公司干成销售老兵，是有几把刷子的，要用好这个资源。
如果新人还没有内部关系网，那就请教主管吧。在这个阶段，新人没思路是正常的，还能在主管面前表现得勤奋上进。
5.方案和标书
和客户交流了几次，掌握了客户的需求，售前和产品也拿出了方案，下面就要和客户去沟通了。
1）不同阶段的方案
技术交流方案：针对客户的需求提出的方案。不是从预算出发，而是从解决具体问题出发。
投标方案：针对客户的标书，一方面要考虑价格有竞争力，一方面要让方案组合能够满足标书要求。
合同方案：此时项目已经赢下来了。在客户预算大于我方投标报价的情况下，尽可能把客户的预算用尽，销售通常会用非客户刚需的产品和服务来填充。要避免“敞口方案”，没有边界清晰的约定，客户就可以在验收前不断加需求。
实施方案：实施方案一般来说和投标方案截然不同，一切从简，满足客户的最小需求集，确保验收。实施方案是工程、交付团队负责，销售是配合角色。
先说前两种方案。调研了大量的项目，排除掉客情和招标控标因素后，最常听到销售或售前提到的一点，就是客户因为我方产品的某个突出的亮点而确定了合作。亮点在整个项目中的金额占比可能不到10%，其他90%是我方和友商们都有的同质化功能。
到了这个环节，经过前期的沟通，客户看中了我方的哪个亮点，销售和售前应该心中有数了。方案准备中，就要开门见山地突出这个亮点，并用足够的篇幅来强调它。方案的其他部分，可能来自于公司的标书库，可能从其他项目的方案书抄抄改改，都是浮云。
讲标介绍方案时，需要给客户领导留下的唯一印象，就是这个亮点。
2）标书
对于标书，报价清单准确无误很重要，然而无数销售和售前在这上面栽跟头。找团队同学帮忙做检查（double-check）很有必要。
对于标书中承诺的产品功能、系统整体交付能否满足客户需求，在大厂是需要先开评审会来判断的。评审会中的主要问题，是每个产品、模块、服务、伙伴产品，由谁兜底？
6.让客户帮助你
做销售要自我突破的第一道障碍，就是乙方心态，怎么做到这里就不展开了。销售要能够在客户中，找到自己的“贵人”，外企叫Sponsor。日常沟通多的，就应该叫“内线”了，理想情况是能把客户的接口人发展为内线。
客户侧的内线不必做任何违规的事，或泄露公司机密，就能助力厂商的小伙伴。在标书的需求设计中，对领导的汇报时，突出厂商的那个亮点即可，当然如果他在标书里要求的配置需求和该厂商的匹配度最高，能够让厂商不必祭出超低折扣，就能比竞争对手有价格优势。
客户侧的Sponsor，就是在内部决策会议上，为乙方的亮点提供背书，把它作为要解决的主要矛盾，这个项目就有戏了。
如果厂商找不出这样的亮点，那就要在运作招投标流程，通过什么代理商/总集去投标，动用什么高层资源等方面下功夫了，还要准备价格战。
7.应对各种负面场景
销售面对客户时，可能会面临各种不利情况。举例如下：
客户反感这家厂商，或者不想和这个销售沟通
厂商的前人做砸了，后人来填坑
厂商价格无优势
客户说无需求
对于销售，锻炼强大的内心，能压制来自客户侧的负能量输入，以及各种突发变故，称为“抗击打能力”。上述所有问题，都有解法，请关注专题2《破冰案例分析》。
8.向上升级（Escalate）
几种场景需要主管或老板出马：
正式拜访客户领导，需要我方领导出面。在这里，我方高层领导起吉祥物的作用。
沟通出现问题，客户对销售或对公司有负面情绪，需要领导去安抚。
拼价格进入白热化，需要主管向公司争取超低价。
项目内部协调有问题（售前和售后阶段均可能出现），需要主管去和横向支持部门的主管去协调沟通，争取资源，解决矛盾。
战略项目，在关键时刻是需要公司最高层出面的，不是本篇讨论的范围。
在销售活动中，主管就是为团队争取资源，扫清障碍，解决问题的。对销售来说，要审时度势，及时向上级呼叫炮火寻求支持。
9.信任的成本是最高的
销售面临的一道坎，是客户项目交付失败时。
厂商的合同，都会对交付失败留有余地。虽然在售前阶段把产品的能力吹上了天，但写入合同的产品功能一定是含糊的，或有限的，不敢做过度承诺。
销售如果要保护厂商利益，就对客户说：咱们按合同来，合同中我们没承诺过。。。客户翻脸以后，销售转岗或跳槽；客户把该厂商拉黑，永不合作。
销售如果要保护客户利益，就得契而不舍，追兜底方，求交付部门，求财务，求老板，投入更多的资源，解决客户的问题，哪怕项目成本严重倒挂。
没有标准答案，每个人有不同的选择。
10.客户有利益诉求怎么办
小厂销售遇到这种问题，交给老板解决。
大厂销售遇到这种问题，有3个选择：
1）说“我们做不了”，放弃该项目。
2）向老板升级，期待奇迹。
3）告知代理商/总集的合作伙伴，让他们去搞定客户，我们不需要了解。注意是口头沟通。
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